Kiedy dobry pracownik odchodzi z firmy, w strukturze organizacyjnej pojawia się wakat – logiczne. Firma przygotowuje ogłoszenie, określa wymagane doświadczenie, kompetencje i znajomość narzędzi, a następnie rozpoczyna poszukiwania osoby o możliwie podobnym profilu; jeżeli odchodzi strateg, szuka się stratega. Jeżeli project manager – osoby, która prowadziła podobne projekty. Jeżeli specjalista ds. marketingu – kogoś, kto zna odpowiednie narzędzia, kanały i procesy.

Problem polega na tym, że wartość dobrego pracownika nie kończy się na jego kompetencjach zawodowych. Można znaleźć osobę z podobnym doświadczeniem i można nauczyć ją obsługi narzędzi, procesów i sposobu raportowania. Znacznie trudniej natomiast zastąpić ciekawość, inicjatywę, odpowiedzialność, zapał i sposób myślenia człowieka, który właśnie odszedł. Dlatego koszt odejścia dobrego pracownika może być znacznie większy niż koszt rekrutacji i wdrożenia jego następcy.

CV pokazuje tylko kompetencje

Procesy rekrutacyjne z konieczności koncentrują się na tym, co można nazwać i porównać: liczbie lat doświadczenia, znajomości narzędzi, ukończonych kursach, prowadzonych projektach i dotychczasowych wynikach. To ważne informacje, ale nie pokazują wszystkiego – szczególnie w branży marketingowej i kreatywnej dużą część wartości pracownika tworzy jego sposób pracy.

Jeden specjalista po otrzymaniu zadania wykona je poprawnie. Drugi zacznie zadawać pytania, zauważy problem, którego wcześniej nikt nie dostrzegł, połączy informacje z kilku obszarów i zaproponuje rozwiązanie, którego nie było w briefie. I choć obaj mogą mieć podobne doświadczenie zapisane w CV, nie oznacza to, że wniosą do organizacji tę samą wartość.

Kreatywność pracownika, ciekawość, inicjatywa i wewnętrzna potrzeba wykonywania dobrej pracy są trudne do oceny podczas kilku rozmów rekrutacyjnych. Jeszcze trudniej je odtworzyć poprzez szkolenie. Można nauczyć człowieka obsługi programu, można pokazać proces, można przekazać wiedzę o produkcie i procedurach. Natomiast trudniej nauczyć kogoś, aby z własnej inicjatywy szukał lepszego rozwiązania, zadawał trafne pytania i interesował się czymś szerzej, niż wymaga tego jego stanowisko.

Dlatego firma może zatrudnić osobę o bardzo podobnym doświadczeniu, a kilka miesięcy później odkryć, że wcale nie zastąpiła pracownika, który odszedł.

Wraz z pracownikiem odchodzi wiedza o tym, dlaczego firma działa właśnie w taki sposób

W każdej organizacji istnieje wiedza, którą można zapisać – procedury, instrukcje, harmonogramy, statusy projektów i zakresy odpowiedzialności. Istnieje jednak również wiedza ukryta, wynikająca z doświadczenia i znajomości kontekstu. Dobry pracownik nie tylko wie, jak coś zrobić. On często pamięta, dlaczego robi się to właśnie w taki sposób.

Wie, że obecne rozwiązanie powstało po kilku wcześniejszych nieudanych próbach. Pamięta, jaki problem miała rozwiązać konkretna zmiana. Rozumie, dlaczego zespół zrezygnował z rozwiązania, które na pierwszy rzut oka wydaje się lepsze. Wie, kto ma wiedzę w konkretnym obszarze i gdzie szukać pomocy, kiedy standardowa ścieżka nie działa.

Nowy pracownik może znać narzędzia i posiadać odpowiednie kompetencje. Ale nie posiada jeszcze kontekstu.

Dlatego utrata wiedzy w firmie nie zawsze jest widoczna w dniu odejścia pracownika. Czasami ujawnia się dopiero kilka miesięcy później, kiedy zespół wraca do problemu, który kiedyś już rozwiązał, ale nikt nie pamięta dlaczego podjęto określone decyzje.

Organizacja zaczyna wtedy płacić drugi raz za wiedzę, którą wcześniej już posiadała.

Dobry pracownik wpływa na sposób pracy innych ludzi

Wartość pracownika nie istnieje wyłącznie pomiędzy nim a listą jego zadań. Ludzie wpływają na sposób pracy innych. W niemal każdym zespole istnieją osoby, które formalnie zajmują podobne stanowiska, ale pełnią zupełnie inne role. Ktoś zadaje pytania, które zmieniają kierunek myślenia, ktoś naturalnie dzieli się wiedzą, ktoś inny pierwszy zauważa problem i potrafi uspokoić zespół w trudnym momencie albo uruchomić go wtedy, gdy projekt utknął.

Tych ról często nie ma w strukturze organizacyjnej, nie pojawiają się w opisie stanowiska ani w raporcie wyników. Ich znaczenie staje się widoczne dopiero wtedy, gdy człowieka zabraknie.

Formalnie zespół nadal ma odpowiednią liczbę pracowników, zadania zostały rozdzielone, a stanowisko ponownie obsadzone. Mimo to komunikacja zaczyna działać gorzej, ludzie mniej chętnie dzielą się wiedzą, trudniej podejmować decyzje albo cały proces trwa znacznie dłużej.

Choć firma zatrudniła następcę na stanowisko, to nie zastąpiła roli, którą poprzedni pracownik pełnił w zespole.

Odejście dobrego pracownika wpływa na morale całego zespołu

Koszt odejścia pracownika nie kończy się na tym, co traci firma wraz z jego wiedzą i sposobem pracy. Znaczenie ma również to, co dzieje się z ludźmi, którzy zostają; szczególnie kiedy odchodzi osoba powszechnie uznawana za dobrą, zaangażowaną i wartościową. Zespół obserwuje sposób, w jaki firma reaguje na takie odejście lub jak je inicjuje. Czy wcześniej zauważała wkład tej osoby? Czy próbowała zrozumieć narastające problemy? Czy podejmowała jakieś działania, kiedy pracownik zgłaszał uwagi do pracy? Co o tym pracowniku mówiono, kiedy już odszedł z firmy?

Jeszcze silniejszy sygnał pojawia się wtedy, gdy dobry pracownik zostaje zwolniony.

Pozostali pracownicy nie znają wszystkich powodów decyzji i nie muszą ich znać. Obserwują jednak sposób, w jaki organizacja traktuje człowieka, którego pracę sami dobrze znali.
Jeżeli widzą brak szacunku, obojętność albo całkowite pominięcie jego wcześniejszego wkładu, mogą wyciągnąć prosty wniosek: niezależnie od tego, jak dobrze pracuję i ile daję tej organizacji, ostatecznie nie ma to większego znaczenia.

Taka postawa wpływa na morale zespołu, ale również na zaufanie do przełożonego i całej organizacji. A kiedy ludzie przestają ufać – zaczynają chronić siebie:

• rzadziej podejmują ryzyko,
• mniej chętnie pokazują niedopracowane pomysły,
• ostrożniej wyrażają sprzeciw,
• mniej energii inwestują w organizację, której przyszłości nie są już pewni.

W branży kreatywnej ten mechanizm ma szczególne znaczenie. bo dobra praca wymaga otwartości, odwagi, inicjatywy i gotowości do proponowania rozwiązań, które mogą zostać odrzucone. Kiedy spada zaufanie, ludzie zaczynają wybierać rozwiązania bezpieczne. A firma, która zatrudnia kreatywnych ludzi, ale tworzy środowisko premiujące przede wszystkim bezpieczeństwo, nie wykorzystuje potencjału, za który płaci.

Podsumowanie

Nie każde odejście jest dla firmy stratą.
Rotacja jest naturalnym elementem życia organizacji, a nowi ludzie mogą wnosić wiedzę, perspektywę i energię, których wcześniej brakowało. Problem pojawia się wtedy, gdy firma zakłada, że każdego człowieka można łatwo zastąpić osobą o podobnym zestawie kompetencji.

Koszt rotacji pracowników można policzyć częściowo. Można podsumować wydatki na rekrutację, onboarding, czas menedżerów i okres potrzebny nowej osobie na osiągnięcie pełnej samodzielności. Znacznie trudniej natomiast policzyć utratę kreatywności, inicjatywy, zapału i wiedzy wynikającej z doświadczenia a także wpływ odejścia jednej osoby – na pozostałych członków zespołu.

Trudno wycenić osobę, która podnosiła poziom myślenia całego zespołu. Człowieka, który pierwszy zauważał problem, który nie ograniczał się do wykonania zadania, ale zastanawiał się, czy można zrobić je lepiej.
Trudno też policzyć spadek morale po odejściu osoby, którą inni szanowali, i utratę zaufania do organizacji, jeżeli zespół uzna, że zaangażowanie nie ma większego znaczenia.

To nie znaczy, że dobrych pracowników należy zatrzymywać za wszelką cenę. Oznacza jednak, że zanim firma uzna człowieka za łatwego do zastąpienia, powinna dobrze rozumieć, co tak naprawdę próbuje zastąpić. Bo stanowisko można ponownie obsadzić, a znacznie trudniej odtworzyć sposób myślenia, inicjatywę, energię i wpływ człowieka na cały zespół.